Liderazgo: cómo salvar empresas

En este segundo capítulo, los autores abordan la prioridad de salvar a las empresas a través de la proactividad de sus líderes.

La crisis del Covid-19 nos posiciona en un escenario singular. No tenemos una experiencia previa similar. Estamos trabajando sin referencias, bajo estrés y con la sensación de que el conocimiento previo se ha quedado obsoleto en gran parte.

El escenario es de máxima incertidumbre. Se desconoce la duración y el alcance del impacto tanto social como económico de una pandemia que es global. Se ha expandido a una velocidad sin precedentes. Nos ha obligado al confinamiento social y a tener que discernir entre un exceso de información, contradictoria unas veces y sucia otras, que recibimos a diario.

En este escenario, la proactividad que desplieguen los líderes puede marcar la diferencia para salvar empresas. Antes que salvar la empresa la prioridad es proteger y salvar la vida de las personas que trabajan en ella. También velar por las familias, colaboradores, clientes y proveedores, para asegurar que estén en condiciones seguras especialmente si vuelven a surgir brotes de infección.

Asegurada la vida de las personas, la siguiente gran prioridad tiene que ser salvar empresas. Las empresas son la institución más eficiente para la prosperidad de todos. Salvando empresas creamos un mundo mejor. En este documento se aportan algunas ideas sobre cómo podrían actuar los líderes para salvar sus empresas.

Las ideas nacen de nuestra experiencia en anteriores situaciones de crisis y del análisis de las iniciativas que están tomando líderes empresariales a lo ancho del mundo. Hemos estructurado estas ideas en siete apartados:

Como liderar el contexto post covid

1. Conocer el punto de partida
El punto de partida de cada empresa influye en las actuaciones necesarias para salvar la empresa. Las dimensiones que podrían considerarse para conocer el punto de partida son las siguientes:

Existencia de planes de contingencia o procesos que ayuden a actuar en los momentos iniciales.
Capacidad de trabajo en remoto de manera masiva y urgente. Estos aspectos y la propia naturaleza de la actividad empresarial marcan el porcentaje de personas que pueden realizar actividades remotas y su productividad.
El depósito de confianza preexistente. La confianza previa favorece la agilidad, flexibilidad y compromiso de todos. La confianza no se impone y hacerla crecer es un proceso lento. No se improvisa en el último momento. Las relaciones de confianza más importantes se dan entre Consejo de Administración y equipo directivo, entre los componentes del equipo directivo, entre cada líder y su equipo, entre los componentes de los equipos, y entre la empresa y terceras partes (clientes, proveedores, Gobierno).
La credibilidad de los valores y el propósito corporativo. Un grado alto de consistencia entre las conductas directivas y los enunciados de valores y el propósito, constatado antes de la crisis, ayudará a que el empeño por salvar la empresa tenga más probabilidad de éxito.

2. Gestionar la caja
La sangre que circula por las venas de una empresa es el dinero. Sin flujo de dinero no hay capacidad de afrontar las obligaciones con terceros. Cuando ello ocurre la suspensión de pagos puede estar a la vuelta de la esquina.

La posición de caja de la empresa se ha de tutelar a diario, así como sus previsiones para las siguientes semanas. Si la situación de caja fuera complicada se han de tomar decisiones como las siguientes:

  • Hacer líquidos los activos financieros que la empresa pueda tener.
  • Gestionar el capital de trabajo, tanto en cuentas por pagar como en cuentas por cobrar, identificando el riesgo de pago de los clientes y postergando el pago a proveedores.
  • Disminuir los gastos recurrentes disminuyendo o cancelando los gastos que no sean realmente necesarios.
  • Revisar el nivel de inversiones comprometido postergando lo que se pueda.
  • Analizar la posible venta de algún activo de la empresa entendiendo que es posible que las condiciones de venta no serán las mejores.
  • Acudir a posibles líneas de financiación.
  • Refinanciar los pagos a bancos ya sea de capital o de intereses.
  • Analizar la posibilidad de diferir pagos de impuestos si se dan facilidades.

3. Revisar el modelo operativo
Revisar uno por uno todos los aspectos que mantienen a la empresa en funcionamiento. Los elementos del modelo operativo a revisar son los siguientes:

  • Los procesos que hacen posible la relación y contacto con los clientes. Con estos procesos se atiende la demanda, se entrega el producto o servicio, y se cobra por los mismos. La tarea consiste en potenciar la usabilidad y visibilidad de los canales digitales, la autogestión por parte del cliente, la facilidad de pago digital, etc.
  • Establecer un plan alternativo de cobro para clientes sin liquidez que posibilite el cobro futuro.
  • La logística de entrada por parte de los proveedores para entender como pueden estar afectados por la crisis y establecer, de ser necesario, proveedores alternativos.
  • Los procesos operativos críticos. Hacer en remoto la mayor cantidad de procesos posibles para no depender del acceso físico a los centros de trabajo.
  • La segmentación de los empleados desde la perspectiva de su situación de riesgo (patologías, núcleos familiares con personas mayores, etc.) para el trabajo presencial en los centros de trabajo.
  • Las interdependencias en las cadenas de valor de la industria. La respuesta a la crisis se ha de hacer desde una visión de conjunto y contando con los principales competidores. Los organismos o instituciones sectoriales han de tejer una respuesta conjunta para acordar pautas temporales que regulen las relaciones entre ellos, y para solicitar condiciones extraordinarias al Gobierno o regulador que mejoren la situación del sector.

4. Actuar sobre la plantilla para mejorar su proactividad en remoto y para hacer ajustes si fuera necesario

  • Aprendiendo a trabajar en remoto

Trabajar en remoto conlleva equilibrar las obligaciones laborales con las personales, como son el cuidado de familiares que uno pueda tener a cargo, el cuidado de mascotas y las tareas domésticas para mantener la casa en orden. Esto puede llevar a un exceso de tensión dependiendo de la situación particular de cada uno.

Solo a título de ejemplo, no es lo mismo estar en un espacio cómodo sin hijos o hijos mayores independientes que estar en un espacio reducido y con niños pequeños que requieren mucha atención y que no entienden que sus padres estén en casa y no puedan estar con ellos.

Trabajar en remoto reduce la espontaneidad de las conversaciones informales que ocurren en los puestos de trabajo cuando uno se cruza con compañeros en los pasillos o en la máquina de café. Aprender a trabajar sin este elemento también puede ser un desafío.

Para trabajar en remoto hace falta enlos hogares un espacio cómodo, cierto silencio, equipos informáticos adecuados, y ancho de banda para poder realizar videoconferencias.

La mejora de la productividad del trabajo en remoto dependerá de la disponibilidad de estas herramientas, de las ganas de aprender, y de la experiencia previa en trabajos hechos de manera individual y en remoto. Las personas en edad laboral que no sean nativos digitales tendrán que realizar un mayor esfuerzo de adaptación.

  • Ajustar la plantilla

Poner en la calle a alguien es condenarlo al paro por años. El mercado laboral va a estar imposible. Por eso, antes de hacer ajustes que por desgracia es muy probable que se tengan que hacer, conviene explorar otras medidas como reducir el salario a la dirección, crear una línea de créditos a empleados, facilitar la reducción de jornadas a quienes lo deseen, congelación salarial, etc.

Un diálogo constructivo con los sindicatos o representantes de los trabajadores será necesario para encontrar soluciones a la bajada de ingresos de la empresa. En los sectores donde la bajada de ingresos sea mayor o más prolongada harán faltas medidas laborales extraordinarias por parte del Gobierno para evitar el cierre de
la empresa.

5. Plan de compromiso y comunicación
Un plan de comunicación es necesario para alinear y comprometer a las personas que trabajan en la empresa. La comunicación, como siempre, ha de ser en doble dirección: de arriba hacia abajo y al revés. Las características del plan podrían ser:

  • Un tono cercano en la comunicación

La comunicación ha de ser cercana, sencilla, creíble, consistente y realista. Cercanía para ser empática, sencillez para evitar malas interpretaciones; credibilidad para generar confianza, consistencia para garantizar que los mensajes más importantes llegan a todas partes; realista para no crear falsas expectativas.

No se debe caer en la trampa de contar solamente noticias positivas que no reflejen la realidad; ello es pan para hoy, pero hambre para mañana.

La comunicación ha de ayudar a crear un sentimiento de cohesión; a mejorar el conocimiento mutuo y el deseo de ayudar. Ese efecto de solidaridad se acelera cuando se identifica a un enemigo externo como podría ser en este caso el Covid-19 o el cierre del negocio.

  • Comunicar hechos concretos y medidas en curso

El plan de comunicación debe girar alrededor de hechos concretos y de acciones específicas que se estén tomando por parte de la empresa. No es conveniente comunicar conclusiones o hacer predicciones ya que es entrar en terreno desconocido.

  • Alta frecuencia de la comunicación

La frecuencia de la comunicación debe ser alta. En momentos donde los acontecimientos están sucediendo con mucha velocidad conviene informar de los avances, hechos y medidas tomadas.

  • Amplio alcance

Hay que comunicar a todos los colectivos relacionados con la empresa. Desde el
Consejo de Administración a los empleados, clientes, proveedores, colaboradores e incluso autoridades. Como consecuencia del confinamiento los canales tradicionales, como carteleras en zonas comunes o reuniones presenciales, no se pueden utilizar. Esto genera el reto adicional de buscar medios alternativos a
los físicos para que los mensajes lleguen a todos los trabajadores.

  • La comunicación interna y externa han de ir de la mano

Se ha de asumir que cualquier pieza de comunicación que circule dentro de una empresa estará en el mercado y viceversa, cualquier nota de prensa externa circulará inmediatamente dentro de la empresa. Se ha de garantizar la transparencia y consistencia de ambas comunicaciones. La gran oportunidad es hacer del plan de comunicación interno la base para un plan de comunicación externa.

6. Mejorar el proceso de toma de decisiones
La situación de crisis imprime una enorme premura para tomar decisiones. No será posible hacer un análisis prolijo de escenarios en la mayor parte de los casos. Ello aconseja utilizar un proceso de toma de decisiones que sin ser perfecto permita tener más agilidad y flexibilidad.

Ese proceso debe ser iterativo, ya que en muy poco tiempo se va a recibir mucha información nueva que obligará a retomar la decisión, y evaluar si el curso elegido es el correcto o no. Esta información se va a recibir de los propios empleados, de los clientes, de los proveedores, del Gobierno (a través de nuevas reglamentaciones o resoluciones), de la propia evolución del Covid-19 y también de las decisiones tomadas por otros.

“OODA loop” es el nombre de un proceso de toma de decisiones popularizado por el coronel norteamericano de la Fuerza Aérea John Boyd. Fue utilizado en combate cuando no se disponía ni del tiempo ni de la información para tomar decisiones “correctas”. El proceso consiste primero en Observar, después en Orientar(se), el siguiente paso es Decidir y por último Actuar. Todo en segundos y vuelta a empezar una vez cerrado el primer ciclo.

La mejor manera de aprender en estas circunstancias es decidiendo, ejecutando y observando la nueva información lo más rápido. Y siempre integrando los valores y el propósito de la empresa.

7. El equipo: cohesión y complementariedad
La situación es tan compleja que es imprescindible crear un equipo de trabajo “ad hoc” diverso, complementario y cohesionado. Se aconseja crear un Comité de Crisis para tomar el control de la situación y elaborar planes de acción.

  • Dimensión y composición adecuada

La dimensión y composición del equipo ha de garantizar la diversidad necesaria y la
agilidad suficiente para tomar decisiones de manera efectiva. Se recomienda que el número sea entre 5 y 10 personas como máximo, siendo 7-8 el número más operativo. Según avance el proceso se hará necesario incorporar más personas, bien porque pueden traer a la mesa un conocimiento especial o por alguna otra razón de peso.

El número de asistentes a reuniones informativas puede ampliarse a 15-20 pero para reuniones ejecutivas la cantidad no ha de superar las 8-10 personas.
Para respetar esos límites se sugiere:

Mantener un “núcleo duro” reducido y armar subgrupos que trabajen sobre ciertos aspectos específicos. La información o decisiones tomadas por estos grupos serán después presentadas al núcleo duro.

Permitir que algunas personas se conecten como oyentes a las reuniones para después transmitir las decisiones tomadas.  Algunas empresas están incorporando a clientes y proveedores a los grupos de trabajo con la intención de tomar mejores decisiones.

  • Alta frecuencia de reuniones

Al inicio la frecuencia debe ser alta con reuniones o puntos de contacto un par de veces al día si fuera necesario. Durante las primeras semanas se recomienda una frecuencia diaria de estas reuniones. La frecuencia podrá ir disminuyendo en la medida en que se haya estabilizado el proceso.

  • Reglas de Juego claras

Un equipo de trabajo para ganar en efectividad tiene que dedicar tiempo a autoimponerse unas reglas de juego para las reuniones. Es el líder quien debe asegurar que se cumplen estas reglas de juego. Lo más importante es garantizar la
mejora de las relaciones personales y la seguridad psicológica de todos para poder hablar con tacto, pero con sinceridad. Algunas recomendaciones para ello:

− Escuchar y hablar con valentía, respeto y empatía.
− Todos tienen derecho a dar su opinión.
− La confidencialidad ha de ser respetada.
− No se habla mal de nadie si no está presente.
− La reciprocidad genera confianza.
− Mostrar la vulnerabilidad por ejemplo reconociendo errores o ignorancia sobre algún aspecto.
− Evitar el excesivo protagonismo, las malas maneras o ignorar las sugerencias sensatas.
− Mantener el tono constructivo y participativo de la reunión.

Una pregunta mal formulada lleva al silencio de los participantes en lugar de aportar algún punto de vista diferente. Por ejemplo, preguntar “¿Quién tiene un problema?” no genera un espacio para una respuesta abierta; en cambio preguntar “¿Qué problemas podrían surgir con esta decisión? invita a que se expongan diferentes puntos de vista.

Conclusiones
En este capítulo se han aportado ideas de cómo deberían actuar los líderes para asegurar la continuidad de sus empresas. Las ideas nacen de la experiencia personal en situaciones de crisis y la observación del tipo de iniciativas que están tomando otros líderes empresariales.

El papel del los lideres en estas circunstancias ha de marcar la diferencia. La proactividad se podría concretar en la puesta a punto de un comité de crisis diverso, complementario y cohesionado. También en cambios en los procesos de toma de decisiones. Tras un momento inicial donde todo el foco debe ponerse en salvaguardar la vida de las personas, la prioridad siguiente será poner el foco de gestión, en salvar la vida de la empresa cuidando la caja, garantizando su continuidad operativa, y comunicando con cercanía y realismo.

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