Tras una primera inmersión en el negocio en Loewe y Hackett, trabajando como merchandiser con ventas, stock y planificación, Paloma se incorporó en 2023 a Tendam, donde hoy forma parte del Strategy & CEO Office. Desde allí, participa en la definición estratégica de un grupo multimarca con realidades, públicos y ritmos muy distintos, trabajando directamente con el equipo directivo de la compañía.

• Tus primeras experiencias profesionales fueron unas prácticas en CBRE y Escada en Alemania; una combinación entre corporate real estate y moda. ¿Cómo dirías que influyó esa etapa tan diversa en lo que hoy es tu carrera?

La realidad es que las prácticas en CBRE y en Escada fueron las primeras decisiones meditadas que tomé a nivel profesional. Supe que, antes de empezar a trabajar como indefinida donde fuera, quería tener una experiencia internacional y un contacto con la moda y lo perseguí hasta que salió. Con CBRE aprendí la importancia que tiene la elección de ubicaciones de los puntos de venta en el negocio (durante las prácticas estuve analizando de cerca los principales KPIs de los centros comerciales y de distintas tiendas) y en ESCADA me empapé del mundo marketing y comunicación, una vertiente completamente diferente, pero a su vez imprescindible en un mundo tan aspiracional como es la moda.

• ¿Ya tenías claro a qué te querías dedicar?

Digamos que, desde muy pronto tuve claro qué salidas profesionales quería descartar y qué sectores o industrias quería priorizar y la moda siempre había sido la preferida. A medida que fui avanzando en la carrera y me fui informando sobre el mundo laboral tuve claro que la consultoría estratégica, aunque no me llevara directamente a trabajar en la(s) industria(s) predilectas, me iba a ofrecer una curva de aprendizaje excepcional que, a la larga me serviría en muchos aspectos de mi desarrollo profesional. Siendo así, decidí apostar por la consultoría como primer escalón de mi carrera profesional, decantándome por KPMG porque tenía una vertiente de Retail Fashion.

• ¿Qué skills adquiridos en consultoría consideras hoy imprescindibles para trabajar en estrategia dentro de una compañía de moda?

A toro pasado, creo que volvería a tomar la misma decisión. Considero que un trabajo como la consultoría, construye una base analítica y de negocio muy sólida, expone desde el inicio a trabajar con el management de distintas empresas y desarrolla capacidad de esfuerzo, criterio y gestión de situaciones complejas, con una visión transversal de múltiples industrias. Creo que, la combinación de todos estos factores, ayudan a ser una apuesta de valor casi en cualquier compañía. Y es que, para trabajar y triunfar en moda no se buscan perfiles a los que “les gusta la ropa” o “les divierta comprar”. Al sector moda se le asocia ese punto flashy por su condición, pero hacerlo bien implica entender el negocio (como en cualquier otro sector), los números, la industria, los competidores, etc.

Un perfil de consultoría suele encajar bien en un puesto de estrategia en una empresa de moda porque normalmente aporta unas capacidades de rigor analítico, visión transversal y capacidad de ejecución, que se valoran mucho.

EL SALTO A LA MODA

• En 2022 decides cursar el FBA en ISEM, ¿por qué en ese momento te pareció el puente adecuado frente a otros caminos?

La verdad es que en mi caso la decisión vino también muy impulsada por el contexto personal y familiar que estaba viviendo en ese momento. Después de cinco años en consultoría sentía que podía dar por cerrada esa etapa y dar ya el salto a industria, que es lo que me apetecía y, en concreto, a la moda que es lo que siempre había perseguido. A esas ganas se juntó que acababa de tener a mi primera hija y volver al ritmo de consultoría no me parecía la mejor opción. Así que me animé a apostar por el cambio de rumbo: dejé el trabajo y me apunté al FBA. Sabía que iba a ser un camino complicado, pero también sabía que no quería dejar de intentarlo y que merecería la pena.

• Mirándolo con perspectiva, ¿qué fue lo más difícil de ese cambio de sector: el ritmo, el lenguaje, la toma de decisiones, la cultura?

Empezar “de cero” con 29 años y un bebé de 6 meses no es fácil, sobre todo porque implica dejar atrás todo lo construido durante cinco años para aceptar un puesto de prácticas durante los estudios. Es una cura de humildad autoimpuesta que, se hace dura, pero te ayuda a recordar lo importante que es seguir aprendiendo y que el esfuerzo y la dedicación siempre acaban dando fruto.

La bajada de ritmo, en ese momento, con un bebé en casa, un máster en curso y después de tantos años de trabajo intenso y exigente, en parte, también la agradecí. Aproveché ese momento para empaparme de verdad de todo lo que estaba aprendiendo del sector, de lo que supone trabajar en industria/negocio desde el lado del “cliente” y no del consultor, tanto en lo profesional como en lo personal.

MODA DESDE EL LADO DE LOS NÚMEROS

• Antes de llegar a Tendam, pasaste por Loewe como Sales Merchandiser y por Hackett, trabajando muy de cerca con stock, números y estrategia comercial. ¿Por qué era importante para ti empezar por ahí?

Cuando empecé el FBA, la única experiencia en moda que traía a mis espaldas habían sido las prácticas de la carrera. Siendo así, sin saber realmente a qué puesto iba a conseguir llegar en el camino que tenía por delante, pensé que para mí sería importante entender la industria desde dentro antes de trabajar – potencialmente - en (su) estrategia a nivel corporativo. Lo cierto es que, sin saber dónde acabaría, empezar en un rol como Merchandiser me permitió bajar al detalle del negocio: cómo se compra el producto, en qué cantidades, cómo se mueve el stock, cómo se toman decisiones comerciales y qué impacto real tienen. Formar parte de equipos muy cercanos al producto fue una manera de entrar y comprender “el core” del negocio. La consultoría me había dado una visión amplia y estructurada, pero estas experiencias me aportaron el aprendizaje práctico “desde la operación”, algo fundamental para poder construir después una estrategia más realista, accionable y conectada con la ejecución.

• ¿Qué te sorprendió más al trabajar “en campo” dentro de una marca de moda tras pasar por consultoría?

Lo que más me llamó la atención y, una de las cosas más interesantes, fue ver hasta qué punto el día a día del negocio está condicionado por decisiones muy tácticas y operativas. En consultoría el foco suele estar en el largo plazo y en marcos estratégicos, y como Merchandiser entendí que en moda muchas decisiones se toman con información imperfecta, mucha presión de tiempo y una dependencia muy directa del producto y del stock. Ver cómo pequeñas decisiones comerciales o de planificación impactan de forma inmediata en ventas, márgenes o rotación me ayudó a darle mucho más realismo a la visión estratégica y a entender la importancia de saber pasar de lo estratégico a lo táctico y viceversa.

ESTRATEGIA EN TENDAM

• Trabajas en el Strategy & CEO Office, muy cerca de la dirección de la compañía. ¿Cómo es el día a día en un rol tan transversal?

Es un rol muy transversal y muy cercano a la toma de decisiones de la compañía. El día a día combina trabajo analítico y conceptual con mucha interacción directa con el CEO y el Comité de Dirección. Por un lado, participamos en el análisis del performance de la compañía y en el seguimiento del business plan, ayudando a identificar prioridades, riesgos y palancas de valor. Por otro, trabajamos en proyectos estratégicos y de negocio concretos, como el lanzamiento de nuevas marcas o la entrada en nuevos mercados, desde la fase de análisis y conceptualización hasta el acompañamiento en su ejecución. El rol actúa como un nexo entre la estrategia y las distintas áreas del negocio, asegurando alineamiento, claridad en la toma de decisiones y foco en lo realmente relevante para la compañía.

Además, en nuestro rol como "oficina del CEO" solemos liderar proyectos más corporativos como puede ser una potencial salida a bolsa u oportunidades de M&A y damos apoyo en consejos de administración, sesiones corporativas con externos, etc.

En resumen: Siempre interesante, a veces intenso, pero también muy divertido.

• ¿Cuáles son hoy los grandes retos estratégicos para un grupo como Tendam en un mercado tan cambiante?

Mirando al futuro, uno de los grandes retos estratégicos para Tendam es seguir creciendo de forma rentable en un entorno cada vez más competitivo y volátil, manteniendo la diferenciación de su modelo frente a players globales y digitales.

Será clave escalar el ecosistema multimarca y omnicanal: consolidar y seguir desarrollando marcas propias, integrar nuevas marcas o negocios cuando tenga sentido estratégico, y acelerar la internacionalización selectiva sin perder foco en la rentabilidad.

Otro reto importante es aprovechar de forma avanzada el dato, la tecnología y la inteligencia artificial para ganar agilidad en la toma de decisiones, mejorar la personalización al cliente y optimizar planificación, pricing y gestión del stock.

• En términos de cultura interna, ¿qué diferencia trabajar la estrategia desde una oficina corporativa frente a hacerlo desde una marca específica?

La principal diferencia cultural está en el enfoque y el alcance. Trabajar desde una oficina corporativa implica una visión más global y de largo plazo, poniendo el foco en el conjunto del grupo, en la coherencia entre marcas y en la optimización del ecosistema. Es una cultura muy orientada a la coordinación, a priorizar y a alinear a múltiples áreas y marcas bajo una misma dirección estratégica.

En cambio, hacerlo desde una marca específica tiene una cultura mucho más cercana al día a día del negocio, con un foco muy claro en el producto, el cliente y la ejecución inmediata. Las decisiones son más rápidas, más tácticas y muy ligadas a resultados de corto plazo.

Desde la oficina corporativa, el reto cultural está en conectar ambos mundos: respetar la autonomía y la identidad de cada marca (lo que le funciona a una no tiene por qué ser lo mejor para otra), pero asegurando alineamiento, disciplina estratégica y escalabilidad a nivel grupo.

MIRADA AL FUTURO

• ¿Cómo crees que va a evolucionar el rol de la estrategia dentro de los grupos de moda en los próximos años?

Creo que dentro de los grupos de moda va a evolucionar hacia un papel mucho más integrado y orientado a la ejecución. Ya lo es y ya está pasando, pero creo que en un entorno cada vez más volátil, la estrategia cada vez más dejará de ser un ejercicio “puntual” de planificación a medio/largo plazo para convertirse en un proceso continuo de toma de decisiones, muy conectado con el negocio.

Tendremos equipos de estrategia cada vez más cercanos a tecnología y operación, ayudando a priorizar iniciativas, a reaccionar rápido a cambios del consumidor y a traducir la visión de largo plazo en decisiones tácticas concretas.

Estas cosas ya las hacemos a día de hoy, pero será aún más marcado el paso y la estrategia jugará aún más un papel clave como nexo entre dirección y organización, asegurando alineamiento entre departamentos de compañías que cada vez serán más complejas y multimarca, y acompañando procesos de transformación ligados a omnicanalidad, digitalización, sostenibilidad o M&A.

• ¿Qué tipo de perfiles crees que serán clave en el futuro de empresas como Tendam?

La verdad que es difícil saberlo por lo rápido que cambian las cosas últimamente, pero creo que serán, sobre todo, aquellos perfiles que demuestren alta capacidad de adaptación y una mentalidad claramente orientada a la transformación. El contexto cambia muy rápido —tecnología, consumidor, canales— y ya no basta con ser experto en una función concreta; parece más diferencial saber aprender, “desaprender” y evolucionar continuamente.

En este sentido, la inteligencia artificial está acelerando el ritmo del cambio de forma exponencial, y va a tener un impacto transversal en la organización. No sólo porque la IA “sustituya” puestos, sino que además está redefiniendo cómo se trabaja en muchos de ellos. Por ejemplo, en áreas como planificación, pricing, CRM, supply chain o customer service, la IA ya está transformando la forma de analizar, prever y decidir, elevando muchísimo el nivel de exigencia en términos de interpretación, criterio y toma de decisiones.

Incluso en ámbitos tradicionalmente más creativos, como el diseño, la IA no reemplaza la visión creativa o el ADN de marca, pero sí actúa como una herramienta potente para acelerar procesos, explorar opciones o apoyar fases iniciales del trabajo creativo. Esto hace que los perfiles más valiosos sean aquellos capaces de combinar sensibilidad creativa con entendimiento del negocio y de la tecnología.

En definitiva, serán clave perfiles híbridos, curiosos, con pensamiento crítico, cómodos trabajando con tecnología y datos, y capaces de liderar el cambio desde dentro. Personas que entiendan que la transformación no es un proyecto puntual, sino una forma de trabajar continua dentro de organizaciones complejas.

• ¿Qué consejo le darías a un alumno que viene de ADE o consultoría y sueña con trabajar en moda desde una posición estratégica?

En base a mi propia experiencia le diría que lo está haciendo bien, que para un puesto de estrategia – aunque sea en moda – se requieren mucho más los skills de consultoría y de negocio que de “pura moda”. Le diría que aproveche la base analítica y de negocio que ya tiene, y que no se frene por no venir del mundo creativo. En moda no es imprescindible ser “fashionista” ni haber estudiado diseño: muchas veces es más fácil adquirir conocimiento de producto cuando ya se entiende cómo funciona el negocio, que al revés. Lo importante es tener curiosidad y ganas de aprender.