Hoy es Senior Fashion Buyer en Cold Culture, pero su trayectoria comenzó mucho antes. Desde que cursó el FBA —entonces MEDEM— de ISEM en 2017, ha construido un recorrido sólido pasando por Loewe, Massimo Dutti, El Corte Inglés, Venca y Desigual, donde ha trabajado en construcción de colección, análisis de tendencias y mercados internacionales. La experiencia de Álvaro Álvarez abarca todas las categorías —man, woman, shoes & accessories— y distintos modelos de negocio, lo que le ha permitido desarrollar una visión global y profunda del producto.

EL SALTO A COMPRAS EN GRANDES MARCAS

• Estudiaste Publicidad y empezaste tu carrera en Loewe en un área muy distinta a Compras. ¿En qué momento descubriste que tu camino era construir colecciones?

Primero había que meter la cabeza en este mundo, fuese el departamento que fuese. Y conseguí entrar en Loewe. Allí fui entendiendo cómo funciona realmente la industria. Comprendí que la comunicación seduce, pero es la colección la que convierte y sostiene la marca en el tiempo. Fue entonces cuando supe que quería estar en el lugar donde se toman las decisiones que definen el producto. Donde conviven la parte objetiva – presupuestos, márgenes, planificación – con la parte más intuitiva y cultural: tendencias, tejidos, patrones. Ese equilibrio entre análisis y sensibilidad es lo que me atrapó para convertirme en comprador.

• ¿Qué aportó el FBA a un perfil como el tuyo, que venía de publicidad y buscaba moverse hacia áreas más estratégicas del negocio?

Yo venía de Publicidad y Comunicación, con una visión muy enfocada en la parte creativa y aspiracional de la moda. Pero cuando entré en la industria entendí dos cosas: que este sector no es El diablo viste de Prada o Mad Men. Y que detrás de la ropa hay una estructura empresarial compleja que sostiene todo.

Me interesaba el negocio, pero no tenía aún las herramientas estratégicas para moverme con solvencia en ese entorno. ISEM fue el punto de inflexión: me dio una base sólida en finanzas, operaciones, estrategia y gestión aplicada específicamente a empresas de moda. Pero, sobre todo, me enseñó a pensar. El método del caso cambió mi forma de analizar y tomar decisiones. Leer una situación real, entender el contexto, debatir alternativas y defender una postura… eso te obliga a estructurar tu criterio.

• Empezaste gestionando presupuestos enormes —65M€ en Massimo Dutti, 12M€ en El Corte Inglés—. ¿Cuál fue la curva de aprendizaje más dura cuando pasaste de un entorno de lujo a uno de gran distribución, de mayor volumen y velocidad operativa?

El lujo te permite enamorarte del producto. La gran distribución te obliga a casarte con el dato. Esto no se donde lo leí pero me quedó grabado y es verdad.

En Loewe había tiempo para la narrativa, para el detalle, para la pieza casi única. En Inditex, El Corte Inglés, Desigual o Cold Culture no. Hay volumen, velocidad y consecuencias. Cada decisión mueve millones en stock, margen y rotación. Y el mercado no espera a que tengas la información perfecta. La curva más dura fue aceptar que la perfección es un lujo que no siempre puedes permitirte.

Aprendí a decidir rápido, a asumir riesgos y a entender que no decidir también cuesta dinero. Pasas de pensar “qué bonita es esta prenda” a preguntarte “¿cuántas vendo, a qué margen y en cuánto tiempo rota?”. Ahí es donde realmente se hace negocio.

• Después de tantos años de experiencia, ¿qué te hace seguir disfrutando del proceso de comprar colección? ¿Dónde encuentras hoy tu criterio y tu “ojo”?

Lo bonito de la moda es que nunca se queda quieta. Puede ser cíclica, pero lo que funciona hoy puede no funcionar el mes que viene. Y eso te obliga a estar despierto. Sigo disfrutando porque el comprador está en todo el proceso del producto. Desde viajar y ver mercado, hasta negociar, coordinar equipos y asumir el resultado final, sea éxito o aprendizaje.

Con los años entiendes que no compras prendas. Compras decisiones. Compras riesgo. Cada temporada es una partida nueva, aunque tengas históricos delante.

Mi “ojo” ya no nace sólo del gusto. Nace de la experiencia, de haber acertado y de haber fallado caro. No pienso en lo que yo me compraría como cliente. Pienso en si mi público objetivo compraría esta prenda, a ese precio, en el momento que se va a ofrecer y si da valor a la marca.

DISPUESTO AL CAMBIO

• Has trabajado en woman, en man, en accesorios, en shoes… ¿Qué te atrae de cambiar de categoría y qué habilidad transversal te llevas de una a otra?

Las oportunidades fueron surgiendo y las fui aprovechando. Mirando atrás, todo encaja. He construido un perfil poco común, con experiencia en distintas categorías y procesos. De cada etapa me llevo aprendizaje de compañeros y proveedores que hoy comparto con mi equipo. Cada categoría es un mundo: calidades, tiempos, técnicas, clientes. Cambiar te obliga a salir de la zona cómoda y a adaptarte rápido. No es lo mismo woman que accesorios o footwear; cambian los ciclos y la estructura de márgenes. Al final, cambia el producto, pero no la responsabilidad. Siempre gestionas riesgo, margen y posicionamiento. Lo técnico evoluciona. El criterio estratégico permanece.

• Barcelona vs. Madrid, lujo vs. gran consumo… Has pasado por cuatro ecosistemas completamente distintos: Loewe, Inditex, El Corte Inglés y Desigual. ¿Qué te ha enseñado cada modelo de negocio sobre cómo se construye una colección?

Loewe me enseño que el coste no importa, se valora más el diseño y la narrativa de la marca. Inditex el tiempo y las herramientas que hay que tener para poder ir a esa velocidad. El Corte Inglés, el análisis más artesanal; ahí no tienes todas herramientas que tienes en Inditex, por lo que tienes que trabajarlas tu, crear tus mejores excels. Desigual me enseñó sobre el producto; a salir de lo convencional y trabajar muchas técnicas y lavados diferentes. Y Cold Culture, a hacer de todo. En una startup tu puesto está en todos los departamentos y viceversa.

• Has trabajado con proveedores de Europa, Norte de África y Asia. ¿Qué variables consideras clave para escoger, desarrollar y mantener un buen proveedor hoy?

Asia sigue y seguirá siendo el mercado más fuerte en capacidad, especialización y competitividad en costes, sobre todo en volumen. Aunque cada día están bajando más el MOQ (Cantidad Mínima de Pedido) y eso a Europa le afecta. Europa o Norte de África te dan agilidad, menos riesgo logístico y mejor capacidad de reacción. Ya no se trata solo de precio FOB (Free on Board), sino de coste total: aranceles, tiempos, aduanas, cash flow y riesgo.

Y algo clave: todos los proveedores dicen que pueden hacerlo todo. Con el tiempo entiendes que cada uno tiene su especialidad real. Parte del trabajo es detectar dónde es fuerte cada uno y no forzarlo fuera de ahí. Un buen proveedor no es solo el más competitivo, es el que cumple y construye relación a largo plazo.

LA FIGURA DEL BUYER

• Desde fuera suena glamuroso pero, por dentro, Compras es análisis, números, riesgo y negociación. ¿Qué es lo que la gente no sabe de este rol y debería saber?

Mi primera jefa me dijo esto el primer día: el comprador siempre tiene la culpa. Si el modelo no se vende, has comprado demasiado. Si se vende muy bien, has comprado poco. Y si la repetición no puede estar en menos de 4 semanas escogiste mal el proveedor.

Trabajas con varios drops a la vez, gestionando presupuestos, márgenes y timings. Tienes que ser extremadamente ordenado. El Excel no es una herramienta, es tu compañero constante.

La presión es diaria: que se cumpla el margen, que la muestra llegue como esperabas, que la producción no falle, que no haya retrasos… Desde fuera puede parecer glamuroso. Por dentro es responsabilidad continua. Y aprender a convivir con eso forma parte del trabajo.

• ¿Cómo ha sido para ti abrirte camino en un sector donde la presencia masculina es menor, especialmente en áreas de producto?

Ningún problema. Lo que realmente te abre camino es la capacidad de análisis, la sensibilidad de producto y la consistencia en las decisiones. Luego ya cada uno por su personalidad intenta crear el mejor ambiente para trabajar cada día disfrutando si el entorno lo permite.

• ¿Cómo imaginas el rol del buyer en los próximos cinco años? ¿Será más data-driven, más creativo, más híbrido?

Creo que el rol del buyer será con más criterio. La inteligencia artificial y las herramientas predictivas nos ayudarán a analizar datos, anticipar demanda y optimizar surtido casi en tiempo real. Pero eso no elimina el criterio humano. Al contrario: Cuanta más automatización haya, más importante será la capacidad de interpretar contexto, entender cultura y tomar decisiones estratégicas. La IA podrá decirte qué se está vendiendo. El buyer seguirá decidiendo qué debería venderse y qué construye marca a largo plazo. Menos operativo y más orientado a visión.