Formada como diseñadora, ha dirigido equipos internacionales entre Chile, China y España, desarrollando una visión profundamente estratégica del negocio, donde creatividad, viabilidad técnica y rentabilidad van de la mano. Hoy, al frente del desarrollo industrial y sourcing en Lippi Outdoor, y tras haber tomado decisiones poco convencionales, como emprender en Shanghái o parar su carrera para estudiar chino, aporta una mirada única sobre cómo construir una carrera global y no lineal en la industria.

• Eres diseñadora de formación, pero has construido tu carrera en operaciones, sourcing y desarrollo de producto. ¿En qué momento entendiste que tu lugar estaba en ese cruce entre lo creativo y lo industrial?

El punto de inflexión fue cuando la empresa en la que trabajaba en Chile me ofreció ir a China por un año para abrir un equipo de diseño y asumir el control completo del desarrollo y la producción. No lo dudé. Estando sobre el terreno, en contacto directo con fábricas y proveedores, comprendí que la base técnica del diseño es mucho más que una herramienta creativa: es una ventaja estratégica real. Ese año fue definitivo. Entendí que lo que realmente me apasiona es tener una visión completa del producto, desde el concepto hasta la fábrica.

ASIA COMO ESCUELA PROFESIONAL

• Llevas más de 15 años trabajando en Asia, especialmente en China. ¿Qué te ha enseñado Asia que sería difícil aprender en Europa o América?

Por un lado, me ha ayudado a comprender un modo de comunicación que es completamente distinto al occidental. Además, he aprendido mucho teniendo un contacto directo con las fábricas: visitar la cadena de producción, resolver los problemas del día a día sobre el terreno, es algo que no se puede replicar desde la distancia. Esos quince años no solo me han dado conocimiento técnico, sino que me han ayudado a crear mi propio método de trabajo para liderar equipos y proveedores.

• Muchas veces se habla de Asia sólo como producción. Desde tu experiencia, ¿qué capa estratégica o creativa se suele infravalorar del ecosistema asiático?

Lo que más se infravalora de Asia es la capacidad de innovación de sus proveedores. En occidente tendemos a ver al proveedor asiático como alguien que ejecuta lo que tú diseñas, pero la realidad es muy distinta. Los proveedores más consolidados tienen sus propios equipos de I+D, desarrollan nuevos materiales y proponen soluciones técnicas que muchas veces van más allá de lo que tú habías imaginado. Son socios estratégicos, no solo ejecutores. Saber aprovechar esa capacidad es una ventaja enorme.

• En tu rol actual actúas como puente entre diseño y fabricación. ¿Qué es lo que más falla cuando diseño y fabricación no están bien alineados?

Lo que más falla es el producto: la calidad se resiente, los tiempos se pierden, y lo que llegó a fábrica como una idea con potencial termina llegando a la venta con compromisos. Pero la causa de fondo no es técnica, es estructural. Lo que falta es integración entre áreas, y esa integración depende de una figura clave que muchas veces se subestima: el business unit director, que es quien tiene que hacer que diseño, desarrollo, producción y comercial trabajen alineados desde el principio.

• ¿Cómo crees que debería evolucionar la figura del diseñador o del profesional de producto en el contexto actual de la industria??

Un diseñador, o un profesional del área de producto, hoy no puede quedarse solo en lo creativo. Necesita entender planificación, operaciones y tener una visión de negocio que le permita tomar decisiones sabiendo cómo impactan en precios, márgenes y competitividad. La realidad es que las carreras de diseño, en su gran mayoría, no abordan esto con la profundidad necesaria. La mejor manera de adquirir ese conocimiento es sobre el terreno, aunque soy consciente de que no todos tienen acceso a esa experiencia. Precisamente por eso las universidades tienen una responsabilidad enorme: impartir clases de producción con profundidad real no es un lujo, es una necesidad.

ESTRATEGIA, OPERACIONES Y NEGOCIO

• Tu trabajo tiene un impacto directo en la viabilidad comercial del producto, ¿cómo se equilibra creatividad, performance técnica y rentabilidad?

El equilibrio empieza por el conocimiento técnico. Cuando entiendes de materiales, de la performance de una tela y de los estándares de calidad, puedes leer un producto, saber inmediatamente en qué tier comercial (segmento) encaja, elegir el proveedor adecuado para ese nivel y optimizar el margen sin sacrificar la identidad del producto. El objetivo no es bajar la calidad, sino entender que dentro de una misma marca puedes tener productos en distintas categorías, cada uno con su propia lógica comercial, y que todos puedan ser una estrella en su tier.

• ¿Qué decisiones de sourcing o desarrollo pueden marcar la diferencia estratégica para una marca hoy?

Una de las decisiones más estratégicas es construir bien la base de proveedores: tenerlos clasificados por tiers y por especialidad, no por volumen. Y eso empieza antes de hacer cualquier orden: visitando la fábrica, revisando su trayectoria, viendo con qué marcas trabaja, qué certificaciones tienen, cómo son sus controles de calidad y cuál es su capacidad real de producción. Un proveedor que hace de todo es un riesgo; uno especializado en una o dos categorías, y que conoces por dentro, te da consistencia y control.

• En un contexto de cadenas de suministro globales, ¿cuáles son hoy los mayores riesgos y cómo se gestionan desde tu rol?

Los mayores riesgos son geopolíticos, Producir en Asia siempre implica plazos más largos, lo que explica por qué muchas marcas europeas mantienen parte de su producción en lugares más cercanos como Portugal o Marruecos. Desde mi rol, la gestión pasa por monitorear constantemente estos factores externos, expandir la base de proveedores y construir siempre un plan B. Gran parte de mi trabajo es mantener informada a la central para que pueda tomar decisiones estratégicas a tiempo, como adelantar compras ante un incremento de precios. Diversificar no es solo una decisión de riesgo, es una forma de operar.

LIDERAR EQUIPOS GLOBALES

• Actualmente diriges equipos internacionales de forma remota desde España. ¿Qué es lo más desafiante de liderar equipos distribuidos entre Europa y Asia?

El mayor desafío es construir confianza a distancia. Cuando no puedes estar presente en el día a día, tu equipo se convierte en tus ojos, y eso requiere haberlos entrenado bien: que conozcan los procesos, que entiendan los criterios con los que se toman las decisiones y que tengan la autonomía para actuar con seguridad. La clave no está en el control remoto, sino en la solidez del equipo que construyes antes de alejarte. Uno bien entrenado y alineado hace que la distancia deje de ser un obstáculo.

• ¿Cómo adaptas tu estilo de liderazgo a contextos culturales tan distintos?

Mi estilo parte siempre desde la enseñanza: identificar el potencial de cada persona, construir procedimientos claros y darle al equipo herramientas para decidir con autonomía. La adaptación cultural cambia todo: en occidente tendemos a pensar mucho antes de ejecutar, en China ejecutan. Una vez que entiendes eso y aprendes a dar instrucciones claras y accionables, todo fluye de una manera completamente diferente.

PARAR PARA AVANZAR

• En un momento de tu carrera decidiste parar tres años para estudiar chino. ¿Qué te llevó a tomar esa decisión?

Desde el primer día que llegué a China supe que quería aprenderlo, pero sabía que hacerlo bien requería parar. No se aprende chino a un nivel alto en menos de tres años, y sin disciplina real es muy fácil dejarlo a mitad de camino. Había también una parte estratégica: siempre he pensado en metas a largo plazo, y sabía que el chino no solo potenciaría mi carrera en Asia, sino que me abriría puertas en cualquier lugar del mundo. Era una inversión en mí misma.

• Actualmente estás cursando el PADEM de ISEM, ¿qué te llevó a elegir esta formación y qué te estás llevando del programa, ahora que ya está bastante avanzado el curso?

Cuando supe que nuestro capítulo en China llegaba a su fin, tuve claro que era el momento de cubrir lo que tenía pendiente: la parte de negocios. Todo lo que sé de operaciones lo aprendí en la práctica, y ese aprendizaje es enormemente valioso, pero quería complementarlo con una formación oficial. Después de investigar y comparar, llegué al PADEM de ISEM de la Universidad de Navarra, y ha superado mis expectativas. La calidad de los profesores, la metodología y el intercambio con los compañeros han sido extraordinarios. Siento que el programa está convirtiendo mi perfil en algo verdaderamente transversal.

• ¿Qué consejo darías a alguien que quiere construir una carrera internacional y no lineal?

Que construya su base paso a paso y no se quede solo en diseño: patronaje, materiales, procesos, operaciones. Esos conocimientos son los que dan autoridad real a la hora de tomar decisiones. Que nunca pierda las ganas de aprender, que absorba todo lo que pueda cuando viaje, y que sea ordenado, porque este perfil exige llevar muchos procesos en paralelo. Y a las empresas les diría que inviertan en los llamados smart creatives, perfiles que combinan base creativa con visión de negocio, un concepto en el que profundizo en un artículo próximo a publicar. Son escasos, pero son exactamente el tipo de profesional que la industria necesita hoy.